nhu cầu vật chất và tinh thần dù là ít cũng sẽ là động lực thúc đẩy ngời lao
động, hăng say sáng tạo. Chìa khoá để tìm ra động lực thúc đẩy con ngời tích
cực lao động là nghiên cứu các nhu cầu của họ và tìm biện pháp nhằm thoả mãn
các nhu cầu đó.
Mặt khác mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngời trong một điều kiện cụ
thể nhất định chính là lợi ích. Nh vậy nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt
chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay nói cách khác lợi ích là
hình thức biểu hiện của nhu cầu. Lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy ngời lao động
làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn. Muốn lợi ích tạo ra động lực thì phải
tác động vào nó, kích thích nó, làm tăng hoạt động có hiệu quả của lao động
trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong chức năng cụ thể. Mức độ thoả
mãn nhu cầu càng cao động lực tạo ra càng lớn, ngợc lại mức độ thoả mãn càng
nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu và có thể bị triệt tiêu.
Nh vậy, nhu cầu của con ngời tạo ra động cơ thúc đẩy họ tham gia lao
động, song lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc có hiệu
quả cao. Điều đó đòi hỏi các nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của
ngời lao động để họ yên tâm phấn khởi và tin tởng, hứng thú và hăng say trong
lao động sản xuất.
3. Các yếu tố tạo nên động lực.
Động lực chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố, các nhân tố này thờng xuyên thay
đổi, trừu tợng và khó nắm bắt.
3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân ngời lao động.
Đó là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con ngời và thúc đẩy
con ngời làm việc, những yếu tố này bao gồm:
-Nhu cầu cá nhân: mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau đây là
yếu tố quan trọng bậc nhất của tạo động lực. Nhu cầu đó là động cơ thúc đẩy
con ngời tham gia lao động, đó là cơ sở của hành vi của ngời lao động. Để tạo
ra động lực thúc đẩy ngời lao động tích cực, hăng say làm việc thì các nhà quản
lý cần phải nghiên cứu các nhu cầu của họ và tìm biện pháp để thoả mãn các
yêu câu đó.
-Mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có
thể có của cá nhân. Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân
muốn vơn tới và qua đó cá nhân sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt đợc cái
đích đề ra. Trạng thái mong đợi (đích mà cá nhân muốn vơn tới) chắc chắn sẽ
thực hiện đợc (có thể có). Nó tuỳ thuộc vào trạng thái mà cá nhân mong đợi và
năng lực của cá nhân, cơ hội của cá nhân,
Trang
5
-Thái độ, ý thức của cá nhân: Đó là cách nhìn nhận của cá nhân đối với
công việc mà họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ
quan của cá nhân đối với công việc: yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng,
không bằng lòng, Yếu tố này chịu ảnh h ởng của quan niệm xã hội, tác động
của bạn bè cá nhân Nếu cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì anh
ta sẽ hăng say với công việc còn không thì ngợc lại.
-Khả năng hay năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giải
quyết công việc, kiến thức chuyên môn công việc. Nhân tố này cũng có ảnh h-
ởng hai mặt đến động lực lao động. Nó có thể làm tăng cờng nếu nh anh ta có
khả năng, kiến thức tốt để giải quyết công việc một cách suôn sẻ còn nếu ngợc
lại thì nó sẽ làm cho anh ta chán nản, không thiết thực thực hiện công việc.
-Đặc điểm cá nhân: Nó gần giống nh thái độ của cá nhân có điều đặc điểm
của cá nhân là đặc tính có sẵn, có trong bản thân cá nhân, nó ít chịu tác động
của yếu tố bên ngoài. Đặc tính này có thể hiểu cá nhân yêu lao động, thích thiên
vị, hay ghét lao động, dễ xúc động hay chậm thay đổi, đó là những khí chất tồn
tại sẵn trong bản thân ngời lao động.
-Sự khác biệt về giới, chủng tộc, tôn giáo, tuổi tác cũng ảnh hởng đến động
lực làm việc của mỗi ngời.
-Tình trạng kinh tế khác nhau tác động tới động lực làm việc khác nhau.
3.2. Nhóm các yếu tố thuộc vê môi trờng.
Đó là những nhân tố bên ngoài có ảnh hởng đến ngời lao động. Loại nhân
tố này bao gồm:
-Văn hóa của công ty: Nó đợc định nghĩa nh một hệ thống các giá trị, các
niềm tin, các thói quen đợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức chính quy và tạo
ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Bầu văn hoá của công ty tiến
triển và hình thành từ sự kết hợp hài hoà, hợp lý giữa quan điểm, phong cách
của ngời lãnh đạo và các thành viên trong công ty. Nó đợc bộc lộ trong suốt quá
trình lao động, thời gian lao động trong công ty. Bầu văn hoá hoà thuận, đầm
ấm, tình cảm, vui vẻ là bầu văn hoá mà ở đó mọi ngời từ lãnh đạo đến nhân viên
đều có một trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế, khi đó
nó sẽ có tác dụng cuốn hút ngời lao động tích cực đi làm và hăng say làm việc
còn ngợc lại nó sẽ tạo cảm giác chán chờng không hứng thú với công việc trong
ngời lao động.
-Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố, nó
tuỳ thuộc vào công ty có chú ý thực hiện không, nh là: thuyên chuyển, đề bạt,
khen thởng, kỷ luật, Nó nh là các chính sách mà công ty nhằm đáp ứng lại các
Trang
6
nhu cầu, mục tiêu cá nhân của ngời lao động. Nh phần trớc đã nói, nhu cầu là
nhân tố bên trong quan trọng nhất của ngời lao động, bởi vậy việc thực thi các
chính sách thoả mãn nhu cầu này sẽ trở thành nhân tố môi trờng quan trọng
nhất thúc đẩy ngời lao động làm việc. Nhng cũng do nhu cầu vật chất và nhu
cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau mà việc thực thi chính sách này phải
đảm bảo thoả mãn tối đa hai yêu cầu bên trong phạm vi nguồn nhân lực có hạn
cho phép của công ty thì sẽ đạt hiệu quả tốt hơn.
-Công việc điều kiện lao động
-Kiểu lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
-Cơ cấu tổ chức quả lý
Qua nghiên cứu hai nhóm nhân tố trên ta thấy chúng có mối quan hệ chặt
chẽ với nhau, tác động lẫn nhau và hình thành lẫn nhau. Thật vậy, ta có thể thấy
các nhân tố bên trong nh: thái độ đối với công việc, mục tiêu công việc đợc
hình thành nên và chịu tác động của nhiều nhân tố bên ngoài nh: bầu văn hoá
của công ty, thể chế xã hội, các chính sách nhân sự. Mức độ ảnh hởng của các
nhân tố xã hội khác hay các nhân tố bên ngoài đến ngời lao động nh thế nào
còn phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân của từng ngời, thái độ của từng ngời.
Cả hai nhóm yếu tố này thực sự phức tạp và đa dạng, do vậy nhiệm vụ
của ngời lãnh đạo là phải kết hợp hài hoà, hợp lý các nhân tố thúc đẩy trong
phạm vi nguồn lực cho phép để vừa đạt đợc mục tiêu cá nhân và đạt đợc mục
tiêu chung của tổ chức.
II. Các học thuyết về tạo động lực trong lao động.
Có rất nhiều các học thuyết đề cập đến vấn đề tạo động lực, mỗi học
thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các nhân
tố tác động. Mỗi học thuyết nh vậy đều toát lên những ý tởng độc đáo, tuy
nhiên không phải là nó không có những hạn chế nhất định. Vấn đề đặt ra là ng-
ời quản lý lao động phải sử dụng những học thuyết đó nh thế nào cho phù hợp
với hoàn cảnh của công ty, doanh nghiệp mình để từ đó thực hiện một cách có
hiệu qủa các chính sách về quản lý nhân lực
1. Các Học thuyết về nhu cầu.
1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
Maslow cho rằng: Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó thờng
quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Từ đó, ông triển khai một sơ đồ
bao gồm hệ thống phân cấp nhu cầu của con ngời đợc biểu hiện nh sau:
Trang
7
( 5 ) Nhu cầu tự khẳng định mình.
( 4 ) Nhu cầu về sự tôn trọng.
( 3 ) Nhu cầu xã hội.
( 2 ) Nhu cầu an toàn
( 1 ) Nhu cầu sinh lý.
Nhu cầu sinh lý: đó là nhu cầu cơ bản của con ngời bao gồm những đòi hỏi
về ăn,uống, mặc, ở Đây là nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con ngời có thể tồn
tại đợc.
Nhu cầu về ổn định, an toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm thân thể,
sự đe doạ mất việc, mất tài sản, khi về già có tiền để sống ( bảo hiểm xã hội)
Nhu cầu xã hội bao gồm sự mong muốn đợc quan hệ với những ngời khác,
sự quan tâm, trao và nhận tình cảm và sự phối hợp hoạt động.
Nhu cầu đợc tôn trọng bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành quả, sự
công nhận và tôn trọng từ ngời khác. nhu cầu loại này dẫn tới sự thoả mãn
quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự khẳng định mình: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự hoàn
thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân.
Nhìn chung không phải trong cùng một thời kỳ mọi ngời đều xuất hiện
những nhu cầu nh nhau mà ở từng thời điểm thì ngời khác nhau có nhu cầu
khác nhau. Nhng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải đợc thoả mãn
trớc khi đợc khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Theo học thuyết này, trớc tiên các nhà quản lý cần quan tâm thoả mãn các
nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
1.2. Học thuyết ERG (Existance, Relatedness, Growth) của Alderfer.
Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu khai
thác phân loại nhu cầu của ngời lao động để từ đó ngời quản lý nắm rõ đợc các
nhu cầu và cấp độ nhu cầu, từ đó có hớng phục vụ nhằm giúp cho công tác quản
lý đạt hiệu quả. Học thuyết này chia nhu cầu ra làm 3 loại:
-Nhu cầu tồn tại (E): Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ bản
nh: thức ăn, quần áo, chỗ ở.
-Nhu cầu về giao tiếp (R): là nhu cầu mong muốn có đợc mối quan hệ tốt
đẹp giữa ngời với ngời trong phối hợp hoạt động. Trong công tác là mối quan hệ
giữa đồng sự, giữa cấp trên với cấp dới, trong gia đình là quan hệ giữa bố mẹ và
Trang
8
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
con cái, giữa anh em họ hàng. Trong xã hội là quan hệ bạn bè và mọi ngời xung
quanh.
-Nhu cầu phát triển (G): Đây là nhu cầu về mong muốn đợc sáng tạo, hoạt
động có hiệu quả, làm đợc tất cả những gì mà con ngời có thể thực hiện đợc.
Theo quan điểm của thuyết ERG thì con ngời có thể đồng thời cùng lúc
có hai hay nhiều nhu cầu cùng hoạt động. Sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao
tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thoả mãn nhu cầu trớc đó. Khi
không có khả năng để đáp ứng nhu cầu giao tiếp và ứng xử thì cũng có thể tạo
động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Đề xuất của học thuyết là nhu cầu giao tiếp
và phát triển sẽ trở nên mạnh mẽ hơn nếu trong tổ chức có nhiều cơ hội đáp ứng
những yêu cầu đó.
1.3. Học thuyết về nhu cầu đối với thành đạt, liên kết và quyền lực của
Mc.Cellnd
Mecelland và những động nghiệp của ông đã đa ra học thuyết riêng của mình về
nhu cầu. ông tập trung vào ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu đối với thành đạt: là nhu cầu hoàn thành và hoàn thành vợt mức,
phấn đấu đạt đợc các thành quả và sự thành công.
Nhu cầu liên kết là nhu cầu giao tiếp xã hội, đợc sự chấp thuận và ủng hộ
của mọi ngời.
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu chi phối, điều khiển tác động tới con ngời
và những đối tợng khác.
Mecelland cho rằng, nhu cầu đối với thành đạt là động lực chính cho con
ngời bắt đầu tiến hành và phát triển công việc kinh doanh nhỏ còn nhu cầu đối
với quyền lực là động lực quyết định đối với những ngời điều hành trong các
doanh nghiệp lớn, có tổ chức phức tạp hơn. Theo ông, để có sự thành công trong
tổ chức có quy mô lớn ngời quản lý có sự mong muốn về quyền lực hơn là sự
hoà hợp
1.4. Nhận xét rút ra từ các học thuyết nhu cầu.
Qua các học thuyết trên tôi thấy mỗi quan điểm đều có ý kiến riêng nhng
đều có chung một mục đích là khai thác tối đa các tiềm năng của ngời lao động
và đều đi đến một kết luận rằng: động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu cơ
bản của con ngời, nếu những nhu cầu cơ bản này đợc thoả mãn sẽ tạo ra động
lực trong mỗi con ngời. Những nhu cầu cơ bản chi phối rất lớn tới hành vi của
con ngời, tới thành quả của họ và tới hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp.
Tinh thần trên có thể thể hiện qua sơ đồ:
Trang
9
Nh vậy, mọi hành vi của con ngời đều xuất phát từ nhu cầu cơ bản của
bản thân họ. Khát vọng cuối cùng của con ngời là đợc thoả mãn các nhu cầu
thông qua hành vi của mình.
Từ việc nghiên cứu, xem xét lại các học thuyết trên cho ta thấy quá trình
diễn biến tâm lý của ngời lao động. Từ đó với cơng vị của nhà tổ chức lao động
ta có thể áp dụng những hiểu biết này trong công tác tạo động lực lao động để
cho nó có thể đạt đợc hiệu quả cao nhất.
Các học thuyết về nhu cầu nêu trên cho thấy sự thức đẩy dựa trên những
nhu cầu khác nhau mà nhân viên đã mang vào công việc của họ và sự tác động
của chính các đặc trng của công việc đối với hoạt động của nhân viên. Tuy
nhiên, tất cả các học thuyết trên đều không giải thích thoả đáng rằng tại sao ng-
ời ta lại có nhiều cách để thoả mãn các nhu cầu và đạt tới mục tiêu của họ. Để
hiểu đợc điều này chúng ta cần khám phá quá trình thúc đẩy của nhân viên
thông qua lý thuyết về sự kỳ vọng và lý thuyết về sự công bằng.
2. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom.
Vroom cho rằng sức mạnh, sức đam mê, niềm hy vọng có quan hệ mật
thiết với nhau. Cụ thể chúng biểu hiện qua công thức:
Sức mạnh = Mức đam mê ì Niềm hy vọng
Trong đó: Sức mạnh là cờng độ thúc đẩy con ngời
Niềm đam mê là cờng độ u ái của một ngời dành cho kết quả
Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết
quả mong muốn.
Qua công thức trên ta thấy, động lực của ngời lao động sẽ bằng 0 nếu
một trong hai yếu tố mức đam mê hoặc niềm hy vọng bằng 0. Khi một ngời thờ
ơ với việc đạt đợc mục tiêu nhất định có nghĩa là mức ham mê bằng 0 thậm chí
nó sẽ âm nếu ngời đó phản đối mục tiêu đó. Từ đó dẫn tới sức mạnh bằng 0
hoặc âm tức là không tạo ra động lực cho ngời lao động hoạt động hoặc có thể
kìm chế ngời lao động. Tơng tự nh vậy một ngời có thể không có động cơ thúc
đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu niềm hy vọng bằng 0 hoặc âm. Nh vậy sức
Trang
10
Nhu cầu Hành vi Sự thoả mãn
mạnh để làm một việc gì đó phụ thuộc vào cả hai yếu tố niềm hy vọng và sự
đam mê.
Tóm lại, để tạo động lực cho ngời lao động nhà quản lý phải tác động lên
cả hai yếu tố thúc đẩy trên. Điều quan trọng trong lý thuyết này là nhà quản trị
phải làm sao để tạo đợc sự ham mê cho ngời lao động và để họ thấy đợc sự ham
mê đó có hy vọng, có cơ sở. Từ đó mới tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc đạt
tới kết quả mong muốn.
3. Học thuyết về sự công bằng Adams.
Theo lý thuyết này thì sự thúc đẩy gắn liền với niềm tin của cá nhân về sự
công bằng mà họ đợc đối xử so với những ngời ngang hàng. Một trong những
công việc khó khăn nhất của nhà quản trị là đảm bảo sự công bằng trong đánh
giá thành tích khen thởng.
Nhà nghiên cứu J.S.Adams đã chỉ ra rằng ngời ta thờng tính nhẩm các chỉ
số so sánh giữa những kết quả và những cống hiến đã bỏ ra để xác định xem họ
có đợc đối xử công bằng hay không. Những kết quả bao gồm tất cả những phần
thởng bên trong và bên ngoài chẳng hạn nh sự thăng chức, sự thách thức trong
công việc, lơng bổng và tình cảm của đồng nghiệp. Sự cống hiến bao gồm
những gì mà ngời nhân viên đã sử dụng trong khi thực hiện công việc nh thời
gian, học vấn, lòng trung thành.
Các tỷ số so sánh bao gồm:
Kết quả (của bản thân) Kết quả (của ngời khác)
Công bằng: =
Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của ngời khác)
Kết quả (của bản thân) Kết quả (của ngời khác)
Không công bằng: <
Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của ngời khác)
Kết quả (của bản thân) Kết quả (của ngời khác)
Không công bằng: >
Sự cống hiến (của bản thân) Sự cống hiến (của ngời khác)
Kết quả so sánh trên sẽ đem lại cho ngời nhân viên một trong ba kết cục:
khen thởng công bằng, dới mức công bằng và trên mức công bằng đối với bản
thân anh ta. Nếu ngời nhân viên cảm thấy có sự không công bằng thì anh ta sẽ
lựa chọn một trong sáu cách sau đây nhằm giảm bớt sự không công bằng:
Trang
11
+ Tăng phần cống hiến của bản thân để biện minh cho những phần thởng
cao, trong trờng hợp anh ta cảm thấy phần thởng mình nhận đợc cao hơn của
ngời khác.
+ Giảm phần cống hiến của bản thân để bù đắp vào phần thấp hơn về
phần thởng trong trờng hợp anh ta cảm thấy phần thởng của mình thấp hơn so
với ngời khác.
+ Thay đổi cách giải quyết bằng cách thông qua sự can thiệp của luật
pháp hay những giải pháp khác nh rời khỏi nơi làm việc trớc giờ quy định.
+ Điều chỉnh các so sánh bằng cách lựa chọn một ngời khác để so sánh.
+ Xuyên tạc sự thật bằng cách giải thích rằng sự không công bằng đã đợc
điều chỉnh.
+ Bỏ việc nếu sự không công bằng thờng xảy ra không thể giải quyết đợc.
Sự không công bằng thờng xảy ra trong nhiều lĩnh vự nhng phổ biến nhất
là phơng diện thăng chức, tăng lơng, khen thởng và các hoạt động quản trị
nguồn lực khác.
Để tạo động lực lớn nhất nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng
cho ngời lao động tơng ứng giữa quyền lợi mà họ nhận đợc với sự đóng góp mà
họ bỏ ra.
4. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Herzberg.
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự
tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và
không thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm hai mặt trên tuỳ thuộc vào
việc nó đợc thực thi nh thế nào, đợc đáp ứng ra sao để thấy rõ đợc bản chất của
các yếu tố, học thuyết này phân ra làm hai loại nhân tố có tác dụng tạo động lực
là:
- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành
đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của ngời lao động, trách nhiệm
và chức năng lao động, sự thăng tiến.
- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trờng làm việc của
ngời lao động, các chính sách chế độ quản trị của công ty, tiền lơng, sự hớng
dẫn công việc, các quan hệ với con ngời, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này
khi đợc tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với
công việc của ngời lao động. Đặc điểm của nhóm yếu tố này là: nếu không đợc
thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đợc thoả mãn thì sẽ không có tác dụng tạo
động lực
Trang
12
Vấn đề đặt ra với các nhà quản trị là phải biết kết hợp động bộ hai yếu tố
trên để đem lại kết quả tốt nhất.
5. Học thuyết về tăng cờng tính tích cực của B.S. Skinner
Học thuyết này dựa trên nhiều tác động lặp đi lặp lại đối với con ngời để
tạo động lực, bởi vì thông qua đó giúp con ngời học tập, nhận thức ra điều mới
mẻ có tác dụng điều chỉnh hành vi của mình. Quan điểm của học thuyết đa ra là
:
Những hành vi đợc thởng có xu hớng đợc nhắc lại còn những hành vi
không đợc thởng, thậm chí bị phạt có xu hớng không nhắc lại.
Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thởng càng ngắn bao nhiêu
càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thởng trong điều kiện hành vi cá
nhân
Để tạo động lực cho ngời lao động nhà quản lý phải có chính sách tăng
thởng kịp thời, công bằng, khách quan, phải thừa nhận những hành vi tốt của
ngời lao động, phải nhấn mạnh thởng nhiều hơn phạt. Việc thởng phạt phải dựa
trên thành tích hay sự mắc lỗi của từng ngời phù hợp với hành động cuả họ,
tránh đánh giá sai lệch với hành vi mà họ thực hiện.
III. Các phơng hớng tạo động lựccho ngời lao động.
1. Xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ và các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Một ngời lao động chỉ có thể có đợc động lực lao động khi họ hiểu biết
về công việc đó. Chính vì thế các nhà quản trị phải xác định rõ nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp và làm cho ngời lao động hiểu rõ về nhiệm
vụ và mục tiêu đó.
Xác định nhiệm vụ lao động hay tiêu chuẩn thực hiện công việc từ đó
làm cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc và làm cơ sở để khen thởng,
động viên hoặc kỷ luật dựa trên mức độ hoàn thành công việc của ngời lao
động.
Để tạo động lực cho ngời lao động các nhà quản lý cần quan tâm đánh
giá thực hiện công việc một cách thờng xuyên, công bằng. Ngời quản lý cần có
biện pháp hớng dẫn cho ngời lao động thực hiện tốt công việc của mình.
2. Tạo điều kiện và môi trờng làm việc thuận lợi.
Quá trình lao động của con ngời bao giờ cũng diễn ra trong một môi tr-
ờng nhất định. Để tạo động lực cho ngời lao động hăng say làm việc, thoải mái
Trang
13
trong làm việc từ đó nâng cao hiệu quả của sản xuất thì cần phải tạo ra môi tr-
ờng và điều kiện làm việc thuận lợi. Tức là tạo ra những điều kiện vật chất kỹ
thuật cần thiết để tiến hành các nhiệm vụ sản xuất với năng suất cao. Bảo đảm
những điều kiện thuận lợi nhất để tiến hành quá trình lao động, để quá trình lao
động diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thú tích cực cho ngời lao động.
Đó là đảm bảo cho ngời lao động thực hiện các động tác lao động trong t thế
thoải mái, thuận tiện loại trừ đợc các trở ngại trong thực hiện công việc.
Bên cạnh đó cần xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý cũng nh
sắp xếp bố trí lao động phù hợp với kỹ năng, trình độ lành nghề của từng ngời,
đúng ngời đúng nghề để tận dụng đợc khả năng của họ đồng thời tạo húng thú
cho họ, kích thích khả năng sáng tạo của họ. Đó là nhân tố quan trọng để nâng
cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất và ổn định sức lao động, tạo ra sự
hăng say hng phấn đối với công việc của ngời lao động.
3. Khuyến khích lao động.
3.1. Khuyến khích vật chất.
Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy ngời lao động
làm việc nhiệt tình có trách nhiệm , phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và
công tác. Vật chất mà ngời lao động nhận đợc ở đây là những nguồn tài chính
(tiền bạc, hiện vật) để đáp ứng cho cuộc sống của họ và gia đình họ, đó là: tiền
lơng, tiền thởng, trợ cấp, phụ cấp, BHXH, BHYT, các chế độ phúc lợi và dịch
vụ khác.
3.1.1. Tiền lơng.
Tiền lơng là một vấn đề hết sức quan trọng, nó quyết định đến sự thành
bại của từng doanh nghiệp. Một chế độ tiền lơng hợp lý là cơ sở là động lực cho
sự phát triển của toàn doanh nghiệp. Chế độ tiền lơng đợc vận dụng linh hoạt ở
mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào đặc điểm tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất
kinh doanh và phụ thuộc vào tính chất công việc.
Tiền lơng một mặt là động lực chủ yếu kích thích ngời lao động tăng
năng suất lao động, hăng say làm việc mặt khác lại là nguyên nhân gây bất mã,
trì trệ, rời bỏ công ty nếu nó quá thấp không đủ mạnh để tạo động lực cho ngời
lao động hoạt động hoặc không phản ánh đợc kết quả hoàn thành nhiệm vụ của
mỗi cá nhân họ. Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, đặc biệt là sau cải cách
tiền lơng, chúng ta càng thấy rõ hơn sức lao động chính là hàng hoá. Ngời lao
động bán sức lao động của mình cho ngời sử dụng lao động và nhận lại từ họ
một khoản gọi là tiền lơng. Nh vậy, tiền lơng chính là một phần thu nhập mà
ngời lao động đợc ngời sử dụng lao động trả cho sau khi họ đã hoàn thành một
công việc nhất định.
Trang
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét