Tài liệu Đề tài " TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC " ppt

4

2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến quá trình tuyển mộ nhân
viên.
Phẩm chất của nhân viên luông là mục đích quan trọng của quá trình
tuyển dụng. Việc tìm được các nhân viên có đầy đủ năng lực và phẩm chất để
sắp xếp đúng vị trí luôn là điều mơ ước của các nhà quản trị. Tuy nhiên, vì lý
do này hay lý do khác mà các nhà quản trị đôi khi phải chấp nhận những
phương án không phải là tối ưu. Đó là do sự tác động của môi trường (bên
trong và bên ngoài) doanh nghiệp. Chúng ta hãy xem xét kỹ ảnh hưởng của
yếu tố này.
a. Môi trường bên trong doanh nghiệp.
* Tính chất, đặc điểm công việc của doanh nghiệp.
Với từng loại công việc mà nhân viên được tuyển dụng sẽ cần các kỹ
năng, trình độ không giống nhau. Xác định rõ được điều này sẽ giúp nhà quản
trị phân vùng và hướng tới các ứng viên phù hợp. Sẽ tránh được việc phải xem
xét quá nhiều những trường hợp, những ứng viên không phù hợp với yêu cầu
tuyển dụng.
* Thời gian.
Đôi khi, do sự việc đến quá bất ngờ và cấp bách yếu tố thời gian sẽ là
quan trọng nhất đối với việc tuyển dụng nhân viên. Lúc này nhà quản trị phải
quyết định tuyển dụng những nhân viên có thể không đáp ứng đầy đủ những
yêu cầu về phẩm chất đã đề ra. Chỉ cần những nhân viên đó thoả mãn một
trong các yêu cầu đó là có thể tuyển dụng được.
* Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Có những trường hợp, do khả năng tài chính của doanh nghiệp quá eo
hẹp nên các nhà quản trị không có điều kiện để sàng lọc tất cả các ứng viên để
tìm được những người thích hợp nhất. Kết quả là họ phải chấp nhận các
phương pháp tuyển dụng tắt (bỏ một số bước) hoặc trong một phạm vi hẹp để
phù hợp với khả năng tài chính. Điều này sẽ dẫn đến chất lượng của các nhân
viên được chọn có thể không đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc.
* Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.
Một công ty hay doanh nghiệp có bầu không khí năng động, chắc chắn
các nhà quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham
vọng, và nhất là năng động và có sáng kiến.

5

Phản ứng của công đoàn.
Nếu các cấp quản trị thực hiện việc tuyển dụng không bình đẳng, phân
biệt đối xử và nhất là đi ngược lại lợi ích của Công đoàn thì chắc chắn Công
đoàn sẽ phản ứng. Điều này chưa xảy ra ở Việt Nam, nhưng trong tương lai
chắc chắn sẽ xảy ra.
b. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
* Khung cảnh kinh tế.
Khi nền kinh tế phát triển hay suy giảm, nó ảnh hưởng đến quá trình
tuyển dụng nhân viên của các doanh nghiệp. Khi kinh tế phát triển có chiều
hướng ổn định, doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương để
thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc và ngược lại.
* Dân số, lực lượng lao động.
Dân số và lực lượng lao động đông dẫn đến nhu cầu về việc làm tăng.
Chúng ta còn có thể kể đến luật lệ của Nhà nước, văn hoá - xã hội, đối thủ
cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể.
3. Nguồn tuyển mộ.
Có hai nguồn tuyển mộ là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
a. Nguồn nội bộ.
Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp.
Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên
chuyển. Với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn các công ty thường sử
dụng phương pháp niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán
công khai để mọi người đều biết. Trong bảng này, thường người ta ghi rõ chỗ
làm còn trống, các thủ tục cần biết Kỹ thuật này được gọi là kỹ thuật mời
đăng ký chỗ còn trống. Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc
nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn.
Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật – nghĩa là công ty cần tìm gấp một
người nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong
nội bộ công ty. Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách. Các công ty
lớn của các nước Âu - Mỹ, nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ
nguồn nội bộ (nó còn được gọi là tuyển nhân viên hiện hành).

6

Tuyển người từ nguồn nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy công ty luôn
luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn và
làm việc tích cực hơn. Ngoài ra, họ là những người đã quen thuộc, hiểu được
chính sách và cơ cấu của công ty. Do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty
giúp họ hội nhập vào môi trường làm việc mới.
b. Nguồn bên ngoài.
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Sau đây là một số nguồn
chính.
* Bạn bè của nhân viên.
Các nhân viên đang làm trong công ty có thể giới thiệu cho công ty
những người bạn (mà mình biết và hiểu rõ) có khả năng và có chất lượng. Điều
dễ hiểu là nếu nhân viên thích các công việc ở công ty, họ thường rất muốn
bạn bè của mình vào làm việc chung với mình.
Tuyển mộ theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiện vị hoặc cảm tưởng
không tốt trong nhân viên khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được
chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi nãy sẽ được giải quyết khi công ty giải
thích rõ ràng tất cả các đơn xin việc đó sẽ được cứu xét khách quan giống như
những người nộp đơn qua hệ thống tuyển mộ khác, nhưng sẽ được ưu tiên hơn
người khác nếu xảy ra trường hợp bằng điểm số.
* Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty).
Đó là trường hợp các nhân viên vì lý do nào đó rời bỏ công ty để làm
việc cho một công ty khác mà nay lại muốn trở về nơi cũ. Việc nhận số nhân
viên này làm cho tất cả các nhân viên có ý tưởng rằng họ có thể rời công ty bất
cứ lúc nào họ muốn, và một khi trở lại họ không mất mát gì. nếu nhà quản trị
thận trọng tránh để nhân viên có tư tưởng như vậy thì việc nhận số người cũ có
lợi là họ sẽ trở thành những nhân viên làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh
thần trung thực hơn trước kia.
* Ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Đó là những người tự ý đến văn phòng công ty để xin việc trong khi
công ty không đăng quảng cáo tìm người.
Trong trường hợp này ta nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên
loại này để khi cần thiết có thể mời họ vào mà không phải tốn thời gian, công
sức và tiền bạc.

7

* Nhân viên của các hãng khác.
Tuyển dụng những nhân viên này là con đường ngắn nhất và có hiệu quả
nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo và hầu như không
phải qua thời kỳ tập sự. Hình thức này hay được áp dụng tại Mỹ.
* Các trường đại học và cao đẳng
Đây là nguồn tuyển mộ quan trọng đối với hầu hết các công ty. Bởi vì
những người này còn giữ được thói quen học tập, tâm hồn trong trắng, để tào
tạo, có sức bật vươn lên và nhiều sáng kiến.
* Người thất nghiệp.
Đây cũng là nguồn có giá trị. Có nhiều lý do để họ thất nghiệp mặc dù
không phải là họ thiếu khả năng. Nếu khai thác tốt nguồn này công ty có thể
nhặt được những “của quý” bất ngờ.
* Công nhân làm nghề tự do.
Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm
năng. Họ có thể sẽ là những ứng viên cho những công việc đòi hỏi kỹ thuật,
chuyên môn cao.
4. Phương pháp tuyển mộ.
Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài. Phổ
biến nhất vẫn là quảng cáo, đến các trường tuyển mộ và đến các cơ quan lao
động - công cũng như tư.
a. Phương pháp quảng cáo.
Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí, ngoài ra còn ở tivi, đài, tờ
rơi Tiền quảng cáo khá tốn kém nhất là đối với tivi. Hầu hết các công ty đều
đồng ý rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân,
nhân viên trẻ tuổi, đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách này được
áp dụng khi các phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn. Tuy
nhiên, phương pháp này có nhược điểm là công ty sẽ e ngại phản ứng của công
nhân khi họ biết công ty đang rất cần người, nhất là các ngành nghề đòi hỏi kỹ
năng cao, điều đó dẫn đến năng suất lao động giảm.
b. Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường.

8

Còn được gọi là phương pháp chuyên viên tuyển mộ. Mấu chốt là ở chỗ
các chuyên viên tiếp xúc với giám đốc sinh viên vụ của các trường. Hầu hết
các sinh viên giỏi đều lọt vào “tầm ngắm” của họ và có thể tài trợ cho sinh
viên đó học tập. Khi ra trường, sinh viên đó sẽ được mời về công ty để làm
việc (thậm chí là bắt buộc).

c. Các cơ quan tuyển dụng.
Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan tuyển dụng hoặc
tuyển chọn dùm. Thường là họ thiên về tuyển nhân viên văn phòng hơn. Chất
lượng tuyển tuỳ theo kha năng chuyên môn của cấp quản trị của các cơ quan
này. Các cơ quan tư nhân thường tuyển lựa kỹ và tốt hơn các cơ quan công.
d. Sinh viên thực tập.
Sinh viên thường thực tập trong các tháng hè. Qua thời gian làm việc ở
công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định được có nên xin
làm việc tại đây không và ngược lại, công ty có thể chấp nhận sinh viên này
hay không.
Ngoài ra còn có một số phương pháp như: Nhờ nhân viên giới thiệu, ứng
viên tự nộp đơn và các phương pháp áp dụng ở các nước phát triển, chưa
xuất hiện ở Việt Nam như: Sử dụng hiệp hội chuyên ngành, Trung tâm dịch vụ
dữ kiện lỹ lịch.
II. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC.
Tuyển chọn nhân lực là một quá trình phức tạp và tốn nhiều công sức.
Phải có nghiệp vụ chuyên môn, tầm hiểu biết rộng rãi đồng thời còn phụ thuộc
và chính sách tuyển dụng của công ty.
Tuyển chọn nhân lực được định nghĩa như sau: Là quyết định xem trong
số các ứng viên đã được tuyển mộ ái là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm
việc cho công ty.
Tiến trình tuyển chọn gồm các giai đoạn.
1. Giai đoạn chuẩn bị.
Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất và cơ sở hạ tầng, các công
ty cần chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Có bảng này sẽ

9

giúp các cấp quản trị biết rõ sẽ cần loại ứng viên có tiêu chuẩn như thế nào. Từ
đó các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích
hơp.
2. Giai đoạn chính thức.
Bao gồm 7 bước:
Bước1: Ứng viên nộp đơn
Bước này yêu cầu các ứng viên nộp đầy đủ hồ sơ xin việc, bao gồm các
giấy tờ cần thiết cho cơ quan tuyển chọn. Các công ty nên soạn thảo mẫu đơn
xin việc của riêng mình, như vậy dễ cho việc xem xét về sau này hơn.
Bước 2: Phỏng vấn hồ sơ.
Sau khi hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ báo cho các ứng viên
được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn kế tiếp. Vì là lần đầu tiên ứng
viên tiếp xúc với công ty nên các tiếp viên nên tế nhị để gây ảnh hưởng tốt cho
công ty. Là giai đoạn chọn lọc hồ sơ để loại các ứng viên không đủ yêu cầu.
Phỏng cấn viên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay. Cần chú ý khi
các ứng viên có kinh nghiệm và trình độ thuộc lĩnh vực khác thì không nên
loại ra ngay mà có thể chuyển sang bộ phận sắp cần người hoặc tuyển đợt sau.
Thực hiện tốt giai đoạn này sẽ xây dựng thiện ý cho công ty, đồng thời
tối đa hoá hiệu quả của tuyển dụng.
Bước 3: Trắc nghiệm.
Qua trắc nghiệm có thể phát hiện ra những tài năng đặc biệt của ứng
viên, tìm ra các sắc thái đặc biệt về cá tính
Mục đích của nó là nhằm giảm bớt chi phí về huấn luyện. Khi đã biết
năng khiếu của họ chỉ việc phát triển lên, rút ngắn thời gian tập sự
Các phương pháp trắc nghiệm:
* Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Mục đích là tìm xem trình độ
hiểu biết tổng quát của cá nhân đạt đến trình độ nào về các lĩnh vực kinh tế, địa
lý, toán Chỉ áp dụng trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những nhân
viên thuộc cấp quản trị.
* Trắc nghiệm tâm lý: Hiện nay đóng vai trò quan trọng. Nó giúp cho
nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên.

10

* Trắc nghiệm trí thông minh.
Với loại này người ta sẽ suy đoán được khả năng của ứng viên về từ
ngữ, óc toán học, lý luận logic và những mối liên hệ trong không gian.
Chỉ số thông minh IQ được tính như sau:
Tuổi tinh thần
IQ =

Tuổi thực
x 100%
IQ < 100  kém thông minh
IQ > 100  thông minh
120 < IQ < 140  lỗi lạc
IQ > 140  thần đồng
* Trắc nghiệm cá tính:
Mục đích xem cá tính của ứng viên để sau này giúp các ứng viên thực
hiện nhiệm vụ dễ dàng hơn nhờ chỉnh bớt sự phức tạp và sai lệch của cá tính.
* Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên môn.
Đây là loại trắc nghiệm để tìm ra người có chuyên môn, nghiệp vụ có
đầu óc sáng tạo cho công ty.
Còn một số trắc nghiệm khác như khả năng nhận thức, độ linh hoạt của
phản ứng, sở thích nghề nghiệp
Bước 4: Phỏng vấn sâu.
Là phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ truyển chọn. Đây là
phương pháp được sử dụng để lựa một ứng viên thích hợp.
Mục đích là phối kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung
cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau tong suốt giai đoạn lựa chọn. Phỏng vấn
giúp ứng viên và chỉ huy hiểu rõ nhau hơn, xem ứng viên có thực sự đủ kiến
thức không, đánh giá cả bên ngoài và bên trong ứng viên viên. những người
chịu trách nhiệm phỏng vấn có thể gồm: Giám đốc TNNS, chỉ huy trực tiếp
của ứng viên Để công việc đạt được hiệu quả cao thì cả hai bên cùng phải
chuẩn bị.
Có các phương pháp phỏng vấn sau:
Phỏng vấn theo mẫu; Phỏng vấn không theo mẫu; Phỏng vấn theo hợp
đồng; Phỏng vấn căng thẳng; Phỏng vấn cá nhân hay phỏng vấn nhóm. Lưu ý
những điều cần tránh sau:
- Không nên phán xét một ứng viên bằng cách so sánh họ với một người
khác.

11

- Người phỏng vấn không nên tự cho mình là người kỳ cựu của công ty
hay là người hiểu rộng biết nhiều khi đánh giá ứng viên.
- Không nên tạo cho ứng viên cảm tưởng lạc quan quá đáng về quyền lợi
ma họ được hưởng.
- Không nên che đậy thực trạng của công ty.
Bước 5: Sưu tra lý lịch.
Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tra xem
lại tất cả những gì ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không. Ngoài ra còn
cần tìm hiểu một đôi nét về ứng viên qua thông tin người nào đó nói về ứng
viên. Đó là sưu tra lý lịch.
Bước 6: Khám sức khoẻ.
Xem có phù hợp với tính chất của công việc không.
Nên khám sức khoẻ trước khi quyết định tuyển dụng để việc tuyển dụng
không biến thành “công dã tràng”.
Bước 7: Thử việc và quyết định tuyển dụng.
Sau khi ứng viên vượt qua được các bước trên, ứng viên sẽ có một thời
gian ngắn để tiếp xúc và làm thử công việc của mình. Nếu họ hoàn thành công
việc của mình thì công ty sẽ quyết định tuyển dụng anh ta.
Từ 7 bước trên ta có kết luận:
Các yêu cầu với cán bộ tuyển chọn phải là: Có trình độ kỹ năng đặt lợi
ích của tổ chức lên trên hết đồng thời nhạy bén và linh hoạt trong việc ứng
dụng các phương pháp tuyến chọn.

B- VAI TRÒ Ý NGHĨA CỦA TUYỂN DỤNG.
1. Đối với tổ chức.
Hoạt động tuyển dụng tốt thì tổ chức sẽ có một đội ngũ nhân viên có
trình độ, kinh nghiệm để giúp tổ chức tồn tại và phát triển tốt, có tính cạnh
tranh cao. Ngược lại có thể dẫn đến suy yếu nguồn nhân lực  hoạt động kinh
doanh kém hiệu quả, lãng phí nguồn lực  phá sản.

12

2. Đối với xã hội.
Hoạt động tuyển dụng tốt thì sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lý tốt đa nguồn
lực. Là đầu ra của đào tạo nguồn nhân lực. Nó có thể giải quyết vấn đề việc
làm xã hội.








CHƯƠNG II
THỰC TRANG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP Ở MỘT SỐ ĐỊA PHƯƠNG.
I. THAM KHẢO PHƯƠNG PHÁP, HÌNH THỨC TUYỂN DỤNG Ở MỘT
SỐ NƯỚC PHÁT TRIỂN.
1. Tại Mỹ.
Các công ty tại Mỹ có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghê cao do đó
họ rất coi trọng công tác tuyển dụng nhân lực. Quá trình này luôn đầy đủ các
bước. Một đặc trưng rất quan trọng là theo lậut lao động Mỹ, sau ba tháng, các
công ty hoặc phải cho người lao động vào biên chế chính thức hoặc cho nghỉ.
Nếu vào biên chế chính thức ngoài khoản được tăng lương, công nhân còn
được hưởng các loại phúc lợi rất tốn kém. Công nhân thường được tuyển dụng
theo hợp đồng ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nên việc tuyển chọn nhân viên
của hãng khác là khá phổ biến. Đây là triết lý chính trong quan điểm tuyển
dụng của họ: Sử dụng triệt để người có tài bất kể trước đây anh là ai, làm việc
cho hãng nào. Ngoài ra tuyển chọn quan trọng của các công ty Mỹ. Họ ưa
thích nguồn nội bộ.

13

2. Tại Nhật Bản.
Các công ty ở Nhật bản cũng có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ
cao. Quá trình tuyển dụng nhân lực luôn được làm đầy đủ, nghiêm túc và kỹ
càng. Giống tại Mỹ, các công ty Nhật ưa thích các nguồn nội bộ, trái với người
Mỹ việc thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng là chủ yêu và
thâm niên là thứ yếu. Còn người Nhật, thì yếu tố nhâm niên là chủ yếu giống
hệt như tại Việt Nam. Tuy nhiên kể từ thập niên 1980, người Nhật đã cố gắng
phá vỡ quan niệm truyền thống lạc hậu này vì cản trở người trẻ tuổi có thực tài.
Từ thập niên 1990, hầu hết các hãng lớn của Nhật theo bước chân Mỹ trong
việc thăng cấp. Những người trẻ tuổi muốn được thăng cấp ngạch quản trị đều
phải qua chu kỳ thi trắc nghiệm và phải qua khoá huận luyện về quản trị.
Truyền thống tuyển dụng của người Nhật là tuyển dụng suốt đời do đó họ
không muốn tuyển dụng người nhân viên của các khãng khác như các công ty
Mỹ. Hầu hết các công ty Nhật tuyển dụng nhân viên từ các trường Đại học và
Cao đẳng. Nhưng từ thập niên 1980 và nhất là 1990, dần dần càng có nhiều
công ty tuyển mộ theo cách trên. họ thường thu nhận nhân viên của các hãng
đang sa sút thừa nhân viên, sinh viên trẻ tuổi của các khoa Đại học… Rất hiếm
khi nhân viên được tuyển từ các hãng đang cạnh tranh trong cùng ngành công
nghiệp. Trong việc bố trí những người này vào một tổ chức, các công ty
thường hết sức thận trọng, mục đích để bảo vệ nhân viên “riêng” của mình. Vì
vậy những nhân viên này thường bị thua thiệt về chính sách lương bổng với
nhân viên “gốc” của công ty. Điều này khác hẳn với Mỹ.
Ngoài ra tại Mỹ và Nhật còn có các hãng như hãng chuyên cung cấp ứng
viên có khả năng quản trị (Executive Search Firms) hoặc Hiệp hội chuyên
ngành (Professional Associations) hoặc đến các trung tâm dịch vị dữ kiện lý
lịch (Resume Databases) để được cung cấp lý lịch của các ứng viên đang cần
việc làm. Những phương pháp này tại Việt Nam chưa có.
II. ĐỘNG THÁI VÀ KHẢ NĂNG THU HÚT LAO ĐỘNG CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP TẠI MỘT SỐ ĐỊA PHƯƠNG.
“Mức cầu lao động” trong các doanh nghiệp là bộ phận quan trọng cấu
thành “Mức cầu chung về lao động” của thị trường lao động. Đánh giá động
thía lao động doanh nghiệp làm cơ sở cho cơ quan chức năng hoạch định các

Xem chi tiết: Tài liệu Đề tài " TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC " ppt